Вот классическая ситуация. Есть компания N, и в ней работают, конечно, люди. Отделы. И все хорошо, только вот отделы между собой немного не общаются. То есть почти совсем.
А так все хорошо. Конфликтов нет. Только вот некоторые рабочие вопросы не очень хорошо решаются. Медленно как-то. Или совсем не решаются. Или решаются, но только для виду. Без души.
А еще бывает, что люди друг другу мелкие пакости делают, когда не видно.
Но конфликтов нет.
И вот общаешься с руководителями отделов. И они говорят — надо бы как-то общение между нашими людьми/отделами наладить. Но между нами вот не надо, а между ними надо. Но так, чтобы аккуратно, чтобы без конфликтов.
Спрашиваешь: а зачем общение налаживать, если итак все хорошо?
Отвечают: так ведь соботируют-с. Друг с другом плохо работают. Проволочки, бурчания всяческие, недовольства тихие. А порой и прямой отказ «делать не свою работу». В общем, дело страдает. Но конфликтов у нас нет. И не надо, чтобы были. Так что Вы там, в тренинге, поаккуратней как-то. По позитивнее. Схемок дайте, расскажите, как надо. Но чтобы без конфликтов!
И тогда приходится отказываться тренинг проводить. Или договариваться, что конфликты все-таки будут. Прямо в тренинге. Обязательно. Иначе он смысла не имеет. И не только в тренинге.
Они и в организации должны быть. И тоже обязательно. Потому что конфликтов нет только тогда, когда совсем ничего не происходит. Когда организация или умирает, или уже… А если она еще, то конфликты точно будут. Правда, не всегда открытыми.
Вот если все друг другу улыбаются, но особо не общаются, а за спиной тяжелые предметы держат — то это ж другое дело. Выходит, есть конфликты. Только их не видно. Они в делах проявятся. И для бизнеса это беда.
В здоровой организации, как и в здоровой семье. Без прояснения отношений, без открытых конфликтов — никак. И если вдруг у Вас в организации никто никогда не ссорится, то пора обеспокоиться.
